그룹의 심리학에 의해 제기 된 5 가지 유형의 리더쉽

우리는 모두 특별한 선물로 태어난 것처럼 보이는 한 명 또는 여러 명을 알고 있습니다. 직접 선물하는 법을 아는 사람입니다., 조직, 명령, 명령, 혁신, 동기 부여 또는 지시. 우리는 다양한 유형의 리더십을 형성 할 수있는 수십 가지 기능에 대해 이야기 할 수 있지만 각 기능의 특성을 검토하는 것이 더 쉬울 것입니다.

첫째, 서로 다른 유형의 리더십에 대한 태도는 우리가 쉽게 알아볼 수있는 몇 가지 기둥을 기반으로합니다. 예를 들어, 훌륭한 사회적 기술의 발달, 그룹이 추구하는 궁극적 인 목표에 해를 끼치 지 않고 공감할 수있는 능력, 관련성이있는 측면을 신속하고 효과적으로 선택하는 직관력 비틀 거리는 사람 등에 게.

분명히 우리 각자는 당신이 평생 동안 한 명 또는 그 이상의 사람들을 만났을 것입니다. 아마도 우리 자신이 그들 중 하나일지도 모릅니다. 우리가 리더십에 관해 이야기 할 때 두 가지면을 염두에 두어야하기 때문에 조심해야합니다. 일반적인 헛소리에 빠지지 않게합시다..

모든 유형의 리더십이 공유하는 측면

우리가 말했듯이, 그 사람이 수행하는 행동의 유형이 무엇이든 사람을 지도자로 부를 수 있기 전에 두 가지 사항을 고려해야합니다.

• 한편으로, 그룹의 지도자가되거나 그룹의 지도자가 되려고하는 모든 사람들이 더 잘 훈련 된 사람은 아닙니다. 그룹 내에서 이러한 지도력 역할을 수행한다..
• 다른 한편, 사회적 바람직 함의 현재에 유리한 모든 태도와 마찬가지로 진실은 지도력 지팡이가 실제로 감동을받은 것으로 생각하는 사람들이 더 많습니다..

지팡이에 닿은가요? 문제는 더 복잡합니다. 그렇습니다, 우리의 유전학이 관련 영향을 미칠 수있는 능력에 관해 말하는 마술 또는 사실 이상.

이 간략한 소개를하기 위해 우리는 심화의시기에 우리가 무시할 수없는 확실성을 남겨 두었습니다. 한 그룹의 훌륭한 지도자 인 사람 -어떤 특징과 목적을 가지고있다.- 다른 사람을 위해있을 필요는 없다.. 이것에 대한 환상적인 예가 단체 스포츠에서는 제공되지 않습니다..

코치가 자신의 위치에서 벗어나지 않은 것은 드문 일입니다. 그들이 연습하는 스포츠와 관련된 기술적 인 측면을 가르치기에 관해서는 더 많이 또는 적게 숙련되어 있기 때문에 그들이 이끌어가는 그룹을 인도하는 방법을 알지 못하여 대부분의 시간을 일축 한 강사들.

문제는 동일한 레시피가 여러 그룹에서 작동하지 않는다는 것, 부족한 예산으로 만든 팀이 다른 별을 필요로하는 팀과 같지 않음을 보여주는 작업 방식.

그룹 심리학 연구에서 제기 된 5 가지 유형의 리더십

심리학 분야의 리더십이라는 단어는 2 차 세계 대전의 맥락에서 커트 루인 (Kurt Lewin)이 만든 이름과 실험과 관련이 있습니다. 이 역사적 맥락에서 우리는 많은 사람들이 자신의 프로젝트를 믿을 수있는 몇 명의 독재자의 권력이 상승했음을 목격했습니다..

따라서 명백한 것으로 보이는 것이 아니기 때문에 더 이상 적절하지 않은 쟁점이 강조됩니다. 새로운 지도자가 출현하기 위해서는 권력 공백이 있어야합니다. 이미 확립 된 것에 대한 강한 의문.

우리가 역사적인 실을 계속 끌어 당기는 경우, 우리는 군대와 정치 계급에서 처음 등장한 지도력 연구에 대한 관심이 다른 분야로 퍼져 나갔다., 교육, 스포츠 -우리가 예를 든 것 중-, 또는 사업.

다른 말로하면, 우리는 지도력과 다양한 유형의 지도력이 생산적인 측면에 어떻게 영향을 미치는지 보았으므로 보편적 인 관련성의 문제가되었다.

현재 불행히도 리더십 스타일을 한 가지로 분류 할 수는 없습니다. 따라서 그룹 심리학에서 가장 실용적이고 인정받는 주제 중 하나를 설명 할 것입니다. 이 분류는 5 가지 유형의 리더십을 차별합니다. Kurt Lewin이 초기에 설립 한 것보다 두 가지가 더 있습니다.

1. 위임 지도력 (자유 방임주의)

우리는 보이지 않는 지도자 또는 그것이 위임 된 지도력이 행사 될 때 할 수있는 것에 관해 이야기합니다.. 그것은 일을 분배하는 일을하는 일종의 관리자입니다. 특히 훈련을 받고 동기가 부여 된 사람들이 따라야 할 사람들을 기다리고있는 사람들로 구성된 그룹에서는 효과적입니다.

즉,이 유형의 리더는 가이드 라인이 그룹의 나머지 구성원들과의 연결 수단 또는 의사 소통 수단으로 사용되도록 노력하는 사람입니다. 대표단 리더의 위험은 자신의 행동이 필요하고 개입하지 않는 상황에 의해 생성됩니다. 이런 유형의 리더십의 또 다른 위험은 휴식. 리더가 오직 위임 할 때, 가끔은 이상한 일꾼이 편안하게 숙제를 제대로하지 못하게 할 수 있습니다.

그들이 주장하는대로 Escandon-Barbosa와 Hurtado-Ayala (2016), "직원에게 주어지는 너무 많은 자유가 낮은 수준의 성능, ~하는 것이 중요하기 때문에 직원의 생산성을 평가하는 통제 엔티티 회사에 대한 결정의 영향 ".

우리는 기본적으로 죄가있는 지도자보다 앞서 있기 때문에 불안정한 요소가 모든 것을 손에 쥐게 만드는 것이 쉽습니다. 대표적인 지도자의 예가이 장면에서 간달프가 될 수 있습니다..

2. 독재 리더십

이전 지도자와는 달리, 독재자 지도자는 간섭주의 지도자이다.. 이 리더의 채널은 단방향이지만 그가 말하는 그룹 만 듣기 때문에 말하지 않기 때문에 단방향입니다. 반면에, 그것은 대개 매우 통제적인 지도자이며, 동기 부여를받는 그룹에 맡겨진 업무를 수행하는 방법에 대해 많은 의구심을 갖고있는 그룹에서 특히 잘 작동합니다.

이 지도자의 위험은 준비가 잘되어있는 그룹에게는 모험을 불어 넣어 모두가 벼랑에서 떨어지게 할 수 있다는 것입니다..

독재자 지도자는 그가 인도하는 사람들 앞에서 우월감을 품고있는 경향이있다., 위에서 설명한 경고를 훨씬 더 위험하게 만들 수있는 오염. 역사상 독재자의 예는 마가렛 태처 (Margaret Tatcher)이다..

에 따르면 카보 (Carbó)와 페레즈 (Pérez) (1996), 이러한 유형의 리더십의 부정적인 측면은 여러 가지입니다. 이러한 측면 중 하나는 그룹 구성원 간의 어려운 관계. 개인은 매우 자기 중심적이며 지도자에게 상당한 정도의 복종이 있습니다. 저자는 "집단 공연 처음에는 증가하지만 장기적으로 그것은 줄고있다. 성장하는 좌절과 방어 적 반응의 결과로 ".

3. 민주적 지도력

예상했듯이 많은 서구 정치 시스템의 정당화와 관련이 있습니다..  민주주의 지도자는 의사 소통 양방향성을 극대화하려고 노력한다.. 감독하지만, 그룹이 결정에주는 피드백에 민감한 것이 중요하다는 것을 잊지 않고. 또한, 그것은 이러한 유형의 리더십을 특징 짓는 영구 컨설턴트 요소입니다.

카보 (Carbó)와 페레즈 (Pérez) (1996), 그들은이 지도력하에 "집단 양심은 상대적으로 강하다.에 반영하다 그들이 개인에게가 아니라 집단을 나타내는 표현". 결과에 대해서는 "권위주의적인 지도력하에 성취 된 것보다 열등하다. 더 큰 독창성, 우리가 자유롭게 아이디어를 표현하고 독창성을 장려한다.". 

그는 준비가되어 있지만 너무 많은 동기 부여가없는 그룹의 훌륭한 리더입니다.. 들었 기분의 사실은 이러한 적자에 대한 최선의 치료법이 될 수 있으며 따라서 절차와 목표 측면에서 그들의 관심을 크게 높일 수 있습니다. 역사상 민주적 인 지도자의 예는 넬슨 만델라.

4. 거래상의 리더십

거래 리더십은 목표에 초점을 맞추고 있습니다.. 지도자는 그룹의 동기 부여에 대한 후견인 역할을 습득합니다. 공연이나 관심에 따라 보상을 주거나 부과하는 형에 처한다..

이런 유형의 리더는 자신의 임무에 능숙하다면, 그룹이해야 할 일에서 - 과제 자체와 관련된 본질적 동기를 쉽게 찾아 내지 못하는 길고 지루한 과정에 좋습니다.

따라서, 외부의 사람들에게만 보상을 제공 할 수 있다면, 훌륭한 지도자는 그 분배에 초점을 맞추고 그것을 효율적으로 관리 할 수있는 지도자가 될 것입니다..

이러한 유형의 리더십의 위험은 그룹 자체의 환경과 같이 목표를 둘러싸고있는 것입니다. 이러한 환경은 종종 우리가 말하는 이러한 보상 (판촉, 휴가, 유연성 등)에도 불구하고 경쟁력에 의해 손상됩니다. 거래 리더십의 예는 축구 코치의 리더십입니다.

5. 변화하는 리더십

변화하는 리더십은 그룹의 동기 부여에 초점을 맞추고 있지만,. 그의 의도는 그룹이 목표를 달성한다는 것입니다. 그렇지만 다른 목표를 과소 평가하지는 않습니다. 이러한 측면은 그룹 구성원의 역량 획득, 그룹 내에서 발생하는 기후, 환경 보호 등 매우 다양 할 수 있습니다..

이 유형의 리더는 높은 수준의 지식이나 동기가 없으며 주요 목표를 달성하라는 압력이 높지 않은 그룹을 이끌어야 할 때 특히 좋습니다. 카리스마 적 지도력의 한 예가 요한입니다. F. 케네디.

우리가 보는 바와 같이, 그룹 심리학 연구에서 제기 된 리더십 유형은 매우 명확한 프로파일을 구성합니다. 그러나 그룹을 관리하고 관리 할 때 리더는 항상 고유 한 방식으로 행동하지는 않지만 일반적으로 다양성이 표준입니다.